Love Is Trust

http://yuswohady.blogdetik.com/2011/05/23/love-is-trust/?
Twitter Marketing Is Love Marketing 

Blog: http://www.yuswohady.com  | Twitter: @yuswohady

Ini adalah minggu kedelapan saya menulis seri tulisan Twitter Marketing Is LOVE Marketing, sebuah konsep mengenai pemasaran melalui Twitter. Melalui konsep ini saya ingin mangatakan bahwa strategi pemasaran Anda di Twitter akan sukses kalau Anda terus MENEBAR CINTA kepada konsumen di Twitter. Seperti telah saya uraikan sebelumnya, konsep ini mengandung 8 prinsip cinta yaitu: memberi (giving), ngobrol (conversation), mendengar (listening), berbagi (sharing), peduli (caring), empati (empathy), kepercayaan (trust), pertemanan (friendship). Hari ini giliran saya mengulas prinsip yang ketujuh yaitu: “Love Is Trust”.

Ketika Anda mempreaktekan prinsip-prinsip yang ada di dalam Twitter Marketing is LOVE Marketing: Anda selalu memberi (giving) kepada follower dan teman; Anda selalu mendengarkan (listening) dan selalu mengajak mereka bercurhat-curhatan (conversation); setiap saat Anda berbagi (sharing) dengan mereka (berbagi ilmu, berbagi kebaikan, berbagi kebahagiaan); Anda peduli (caring) dengan keluh-kesah followers dan teman di Twitter; maka secara tak disadari Anda membangun TRUSTdengan mereka. Singkatnya, jika Anda terus menebar cinta kepada stakeholders Anda di Twitter  maka sesungguhnya Anda sedang membangun sebuah kerajaan indah bernama: TRUST.

Peace and Happiness
Karena itu saya mengatakan Love is Trust. Cinta yang dipupuk terus-menerus — sehari, seminggu, sebulan, setahun, dan akhirnya bertahun-tahun — akan menimbulkan benih-benih trust di antara Anda dengan para followers dan teman-teman yang Anda cintai di Twitter. Cinta akan menjadi begitu sempurna ketika ia menggumpal menjadi sebuah trust. Kata Joyce Brothers, psikolog kenamaan dari Amerika Serikat, “The best proof of love is trust.” Bukti cinta yang sesungguhnya adalah jika Anda dan orang yang Anda cintai telah terbangun trust.

Trust selalu bersifat resiprokal, artinya tak hanya Anda akan percaya kepada followers dan teman di Twitter, tapi sebaliknya mereka juga akan 1000% mempercayai Anda. Apa yang terjadi ketika antara Anda dan orang yang Anda cinta sudah tumbuh benih saling pengertian dan saling percaya? Hasilnya adalah sebuah energi nuklir yang luar biasa dahsyat yang saya sebut “energi kedamaian dan kebahagiaan” (“energy of PEACE and HAPPINESS”). Kita semua akan diliputi kedamaian dan kebahagiaan. Tak ada hujat-hujatan, tak ada saling curiga, tak ada saling menghancurkan, tak ada saling membunuh.

Kenapa kongres PSSI kisruh nggak keruan? Kenapa kongres PSSI dipenuhi hujatan, makian, celaan, tuduhan, kecurigaan, mosi ketidakpecayaan? Karena cinta tidak hinggap di hati sanubari kelompok 78, Komisi Banding, Komisi Normalisasi, FIFA, dan siapapun yang bermain di air keruh konggres yang memalukan itu. Karena di antara mereka terjadi saling curiga, saling tidak percaya, saling tidak rela, saling mendiskreditkan, saling mau menang sendiri, saling ingin menghancurkan pihak lain, saling menjatuhkan lawan. Karena spirit cinta telah lenyap, mereka menjadi tuli, tak punya empati, tak punya peduli, tak mau berbagi, tak punya kerelaan memberi (maunya minta melulu). Niat ingsun mereka bukan cinta. Mereka adalah orang-orang yang mengalami krisis cinta… krisis trust. Saya heran kenapa PSSI telah berubah menjadi “low-trust organization” yang begitu terpuruk.

Berbeda dengan PSSI, masyarakat Twitter adalah masyarakat (baca: komunitas) yang akan menjadi role model dari masyarakat ideal yang saya sebut “trust society”. Percaya saya, “Twitter society is trust society!!!”. Kenapa bisa begitu? Karena masyarakat Twitter “by-default” akan menjalankan prinsip-prinsip cinta dalam berinteraksi dan berkomunitas satu sama lain. Mereka saling conversation, saling listening, saling giving, saling empati dan peduli, saling berbagi. Ketika praktek cinta itu dijalankan dalam kurun waktu lama, maka ujung-ujungnya mereka akan menjadi sebuah keluarga besar yang penuh kedamaian dan kebahagian. Mereka akan membentuk trust society.

Trust Society
Saya pernah mendapatkan istilah trust society ini dari teman saya Badroni Yuzirman, tokoh hebat pendiri komunitas Tangan Di Atas (TDA). TDA adalah komunitas para entrepreneur yang ingin change the world dengan spirit berbagi dan memberi. Komunitas yang anggotanya kini mungkin sudah puluhan ribu orang dari seluruh pelosok negeri ini menerapkan prinsip-prinsip cinta dengan membentuk sebuah keluarga besar entrepreneur dimana antar mereka saling belajar, saling memberi, saling berbagi, dan saling peduli, dengan satu misi besar menciptakan entrepeneur tangguh yang bernurani.

Mas Roni, menyebut TDA sebagai trust society karena di antara setiap anggota TDA terjadi saling percaya, saling pengertian, saling menjaga, saling membantu, saling memiliki, dan saling mendukung terwujudnya tujuan bersama (common purpose) yang mereka sepakati bersama yaitu membentuk jutaan entrepreneur demi kejayaan Indonesia. Setiap kegiatan dan aktivitas komunitas ini menjadi demikian antusias dan passionate penuh makna karena antar anggota memiliki komitmen dan trust luar biasa untuk memajukan komunitas ini. Itu semua terjadi karena landasan cintayang kokoh.

Dengan mempraktekan prinsip-prinsip cinta, saya meyakini masyarakat Twitter akan menjadi sebuah trust society seperti halnya komunitas TDA. Karena itu kemudian saya berandai-andai. Kalau saya umpamakan Twitter adalah NKRI, maka Pancasila-nya “negara” Twitter adalah: CINTA; dengan sila-sila-nya ada delapan, yaitu: 1. Giving2. Conversation 3. Listening, 4. Sharing 5. Caring 6. Empathy 7. Trust dan 8.Friendship. Kalau di era pak Harto dulu dikenal tujuan akhir NKRI adalah “Masyarakat Adil dan Makmur”. Maka “Masyarakat Adil dan Makmur”-nya Twitter adalah “PEACE & HAPPINESS”.

Saya jadi ingat lagu yang dinyanyikan kelompok musik soul The Chambers Brothers tahun 1969 berjudul: LOVE, PEACE, AND HAPPINESS. Ketika kita salingCINTA, maka semua kita akan menemukan KEDAMAIAN. Dan ketika kita menemukan kedamaian, maka kita akan memperoleh KEBAHAGIAAN.

Ketika masyarakat Twitter mempraktekan CINTA dalam hidup bermasyarakat diantara mereka, maka mereka akan menemukan KEDAMAIAN; dan karena mereka cinta-damai, maka mereka beroleh KEBAHAGIAAN.

LOVE, PEACE, HAPPINESS.

Memotivasi dengan ketulusan hati

http://executive.kontan.co.id/v2/kopi_pagi/read/89/Suziany-Japardy
Minggu, 22 Mei 2011 | 17:05

Suziany Japardy

Presiden Lippo Land Club

Mengelola sumber daya manusia adalah faktor terpenting dalam 
mencapai tujuan perusahaan. Apalagi untuk perusahaan pemasaran 
properti seperti Lippo Land Club. Maklum, tenaga pemasaran kami 
yang berjumlah 4.000 orang bukanlah karyawan. Mereka berstatus 
mitra (member) independen. Tidak ada keharusan mereka hanya 
menjual produk dari grup kami.

Untuk mendorong mereka tetap semangat dan loyal memasarkan 
produk Lippo, berikut bebarapa prinsip yang kami terapkan.

Pertama, sincere (ketulusan hati). Ada tiga hal penting bagi 

profesional: how to handle staff, how to handle boss, dan 

how to handle client.  Prinsipnya, siapa pun yang kita handle, s

emuanya harus dengansincere. Saya percaya, sesulit apa pun 

karakternya, setiap orang punya hati nurani. Dan, ketulusan 

hati kita lah yang bisa menyentuhnya.

Dalam berhadapan dengan members, saya tak bisa bersikap 

layaknya  atasan terhadap bawahan, “Youlakukan apa yang 

saya katakan.” Mereka bukan karyawan, tapi mitra kami. J

ika mereka tidak suka, mereka bisa meninggalkan kami begitu 

saja. Karena itu  pendekatan yang paling tepat  adalah 

pendekatan hati.

Kedua, memahami kebutuhan. Ketulusan hati saja tidak cukup. 

Untuk membangun loyalitas, kita harus tahu dan memenuhi apa 

yang mereka butuhkan. Kebutuhan itu yang pertama tentu saja 

penghasilan yang memadai. 

Di Lippo Land Club, kami memberi komisi yang kompetitif. 

Juga ada benefit tambahan seperti bonus, fasilitas berobat 

ke rumah sakit, dan menginap gratis di hotel.   

Ketersediaan produk yang layak jual juga hal pokok dalam 

membangun loyalitas. Untuk itu, kami terus mengembangkan 

proyek baru.

Dukungan dalam menjalankan pekerjaan juga penting. Untuk 

itu, kami menyediakan kantor di setiap proyek. Meskipun bukan 

karyawan, members bisa datang kapan saja ke situ. Mereka bisa 

menelepon klien atau meminta sekretaris membuat surat. Mereka 

juga bisa mendapatkan brosur dengan mudah. Ini hal-hal kecil, 

tapi sangat menentukan.  

Ketiga, memotivasi dan meningkatkan kompetensi. Supaya 

members memiliki kemampuan menjual, kami rutin mengadakan 

pelatihan dan menghadirkan para pembicara terkenal.

Ada member yang datang ke setiap pertemuan, tapi tak juga 

mencetak penjualan. Saya bilang sama dia, "Saya bukan selebritas 

untuk ditonton. Anda datang untuk berproduksi, dan berproduksi 

bagi Anda sendiri." Biasanya cara ini berhasil memotivasi.

Keempat, teamwork dan kepemimpinan yang kuat. Meski success 

rate dihitung dari seberapa banyak seorang member menjual produk, 

tapi kerja sama tim adalah yang terpenting. Klien menuntut pelayanan 

yang cepat dan informasi yang akurat.  Jarak antarproyek dan 

keterbatasan pemahaman yang mendalam terhadap semua produk 

membuat teamwork menjadi kunci dalam pemasaran properti.

Untuk membangun teamwork yang baik, kuncinya ada di 

kepemimpinan yang kuat, yakni yang bijaksana dan tidak pilih kasih. 

Kepemimpinan juga harus menciptakan lingkungan kerja yang sehat. 

Kadang di kantor ada politics yang membuat ketidakbijaksanaan 

pimpinan. Itu bisa menghambat. 

Gaji boleh tinggi, tapi belum tentu orang betah. Orang yang tadinya 

pintar belum tentu berhasil jika lingkungan buruk.  

Pemimpin harus tegas. Pernah suatu ketika, ada seorang member 

baru. Dia begitu agresif mencari klien, sikut kanan sikut kiri. 

Karena sudah tak ada etikanya, saya pun jatuhkan penalti. Saya 

melarang dia berjualan sampai dia bisa mengubah kelakuannya. 

Bagi seorang marketer ini berat. Benar saja, tiga bulan kemudian 

dia minta kesempatan kedua. Dan, dia sudah berubah, mau bekerja 

sama dan sukses.

Menangani Kritik dengan Manis

http://www.keluargaplus.com/pengembangan-diri/kepemimpinan/244-menangani-kritik-dengan-manis


Merespon dan menanggapi kritik bukanlah perkara gampang. Setiap orang pernah mendapat kritik, entah itu yang destruktif atau konstruktif. Namun yang paling sering kita terima adalah kritik yang bisa membuat merah telinga. Kritik pedas yang kadang membangkitkan emosi.

Seseorang, ketika mendapat kritik, bisa merasa hancur, down, atau terbentuk semakin matang tergantung pada kemampuannya dalam menanggapi kritik itu. Kepribadian seseorang bisa berubah menjadi negatif atau positif tergantung bagaimana ia meresponnya.

Menangani kritik dengan manis perlu dipelajari. Tak bisa dielak bahwa di saat-saat tertentu kita akan menerima kritik. Atau sebaliknya, kita yang mengkritik. Memberi dan menerima kritik adalah wajar selama itu didukung oleh fakta autentik.

Masalahnya, kerapkali kita bereaksi berlebihan dan emosi terhadap suatu koreksi meski kritik itu didukung olek fakta, terlebih lagi tanpa fakta sama sekali, atau kritik yang tidak adil. Yang seperti ini biasanya berasal dari orang lebih suka melihat kekurangan orang lain, tidak melihat kepada diri sendiri. Selumbar di mata orang nampak, balok di mata sendiri tak dilihat. Bahkan tidak sedikit orang yang terlalu kriti(ku)s sampai-sampai mereka tidak bisa menikmati hidup. Satu-satunya kritik yang dibuat untuk diri sendiri adalah bahwa ia belum cukup kritis terhadap orang lain.

Kita perlu belajar merespon kritik dengan manis. Aristoteles berkata, Kritik adalah sesuatu yang bisa Anda hindari dengan mudah dengan tidak mengatakan apa pun, tidak melakukan apa pun, dan tidak menjadi apa pun. Tapi kita ingin menjadi seseorang, somebody, melakukan sesuatu yang berguna bagi khalayak. Efek dominonya, kritik akan datang. Lalu bagaimana menanganinya?

Pahami perbedaan antara kritik destruktif dan konstruktif. Kita perlu menafsirkan apakah kritik itu positif “untuk membina agar meningkat atau negatif “untuk merenggut semangat dan antusiasme kita. Perbedaan antara kritik membangun dan menghancurkan sangat tipis. Maka perlu ditelaah dalam semangat apa kritik itu diberikan. Kata-kata dan motifnya mungkin harus mencermati.

Kritik membangun biasanya diawali dengan pujian yang murni, tulus, ucapan terima kasih, walaupun diakhir kritik itu disisipkan kritik bernada negatif namun dibungkus dengan kata-kata yang memotivasi, membangun. Sementara kritik destruktif cenderung ditunjukkan dengan sikap mengadili, sedikit arogansi. Mencari selumbar di mata orang.

Agar perbedaannya makin jelas, kita bertanya, kapan kritik itu diberikan? Bila itu dilontarkan di depan umum, maka kita tahu maksudnya kurang baik. Destruktif. Kritik yang elok umumnya dingkapkan secara pribadi, secara privat, bukan untuk konsumsi publik. Kritik yang dilontarkan di depan umum cenderung hanya untuk menonjolkan diri, bahkan mencela.

Kemudian, mengapa kritik itu diberikan? Ini ada hubungannya dengan sikap pengkritik itu. Ia mengkritik karena rasa sakit hati, iri atau demi keuntungan pribadi? Kritik yang cenderung meninggikan diri sendiri dan merendahkan orang lain merupakan bentuk pemuasan ego yang paling rendah. Kritik sampah! Orang seperti ini biasanya punya kesulitan dalam berasosiasi dengan orang lain, berpandangan negatif akan orang lain sehingga dia akan bergaul dan berkomunikasi dengan cara yang tak elok dan penuh kritik pula.

Tidak semua orang suka dikritik. Namun bila mendapat kritik, hadapi dengan rileks, jangan terlalu serius. Bukan berarti apatis. Ini untuk membantu mengembangkan kemampuan dalam melihat kekurangan diri sendiri. Menertawai kecerobohan itu perlu. Orang yang bisa menertawai kekurangannya biasanya dapat kembali ke jalur jauh lebih cepat ketimbang orang perfeksionistis, yang membiarkan dirinya merasa bersalah. Maka berbahagialah orang yang bisa melihat dan menertawai kekurangannya. Kita bukan orang yang sempurna, namun berusaha menuju ke sana.

Biasanya, kalau kritik yang tidak adil kita respon dengan amat sangat serius, kita, secara pribadi, di dalam hati, remuk secara emosional, ingin balas dendam dan sakit hati meski di luar kita nampak menghargai kritik itu. Maka rilekslah, hadapi dengan manis. Kalau perlu tanggapi dengan humor segar. Fokus pada orangnya serta melihat kritik itu melampaui isinya juga efektif dalam menangani kritik. Tanya, siapa dia? Siapa pengkritik itu? Mungkin perlu mempertimbangkan wataknya. Apakah orang ini, tak peduli di mana dan kapan, memang suka mengkritik? Jika ya, tanggapi dengan guyonan. Tak perlu menilai kritik itu dengan emosi dan terbenam makin dalam.

Menanggapi kritik dan orang yang negatif dengan emosional hanya akan membuat kita terbawa arus negatif. Tidak perlu defensif. Siapa tahu orang itu mengkritik hanya untuk mendapatkan perhatian. Namun kalau orangnya memang bijaksana, reputasinya bagus, penuh dengan asam-garam kehidupan positif, maka kritik dari orang yang demikian layak untuk diperhatikan. Sebuah kritik, walau sedikit bernada negatif, dari orang yang bijaksana lebih berguna daripada antusiasme hampa dari orang bodoh. Perhatikan apakah kritik itu benar-benar membantu.

Dalam menangani kritik, perhatikan sikap kita. Terkadang merespon kritik dengan emosi bisa lebih merusak daripada kritik itu sendiri. Jadi ini ada hubungannya dengan tingkat kedewasaan kita, sikap kita.

Kita Suci Perjanjian Baru memberikan cara bagaimana sikap kita seharusnya terhadap kritik. œSebab untuk itulah kamu dipanggil, karena Kristuspun telah menderita untuk kamu dan telah meninggalkan teladan bagimu, supaya kamu mengikuti jejak-Nya. Ia tidak berbuat dosa, dan tipu tidak ada dalam mulut-Nya. Ketika Ia dicaci maki, Ia tidak membalas dengan mencaci maki; ketika Ia menderita, Ia tidak mengancam, tetapi Ia menyerahkannya kepada Dia, yang menghakimi dengan adil. (1 Petrus 2:21-23).

Sikap buruk dan marah dalam menanggapi kritik hanya akan membuat suasana menjadi panas. Tak perlu emosi. Lakukan yang terbaik. Dan sadarilah bahwa orang yang baik dikritik. Eleanor Rosevelt berkata, œLakukanlah yang baik walau untuk itu Anda dikritik. Anda akan dikritik jika melakukan sesuatu yang baik, juga akan dikritik jika tidak melakukan apa-apa.

Sering kita lihat ketika seseorang itu melakukan yang baik, moral hidupnya lebih tinggi daripada standar dunia ia diserbu dengan berbagai kritik. Namun jangan menyerah, lakukan yang baik. Yesus melakukan yang terbaik bagi manusia dan dikritik. Jadi tidak perlu heran jika menghadapi hal yang sama. Itu kritik yang tidak adil. Namun ingatlah bahwa kritik yang tidak adil seringkali merupakan pujian yang tersembunyi, dan pengukuhan bahwa hidup kita bergerak (onward) ke arah yang lebih baik.

Dalam merespon kritik, lihat apakah ada orang banyak, bukan hanya pengkritik itu. Cakrawala pergaulan pribadi perlu diperluas. Sebab ada kemungkinan kita mendapat kritik yang sama dari beberapa orang. Kalau kasusnya demikian berarti kritik itu perlu dicermati. Evaluasi untuk melihat kekurangan dan progres sejauh ini. Itu artinya ada tantangan yang mesti kita hadapi.

Bahkan mungkin perlu melakukan perubahan yang signifikan untuk kemajuan yang lebih baik. Walau bernada negatif, namun kritik yang sama yang diterima dari beberapa orang bisa menyadarkan kita agar membuat suatu perubahan yang diperlukan. Sebab itu lihatlah melampaui pengkritik itu.

Untuk memperluas wawasan dan pergaulan, akan sangat baik bila kita bergaul dengan orang-orang positif. Melewatkan waktu bersama dengan mereka. Ini akan meminimalkan efek kritik negatif. Tidak perlu bertarung frontal dengan pengkritik negatif. Bila kita mengidentifikasi diri kita kecil seperti yang orang kritik dan berdebat panjang itu hanya akan membuang-buang waktu bermutu kita. Jika kita bergaul dengan orang-orang yang positif dan selalu menunjukkan teladan yang baik, maka kita akan punya pengaruh positif terhadap pengkritik, bukan karena sikap defensif tapi contoh positif tadi.

Untuk meminimalkan efek kritik negatif, fokuslah pada misi mulia kita. Ingat bahwa setiap orang tidak luput dari kekhilafan. Namun lari dari tugas ketika membuat suatu kesalahan bukanlah watak seorang manusia sejati. Lari dari tugas membuat kita tidak akan mencapai apa pun. Itu hanya akan menambah rasa frustasi.

Lihat kecerobohan itu dari sisi positifnya dan ambil pelajaran berharga darinya. Yang paling penting adalah memetik pelajaran dari kesalahan itu dan jalan terus untuk menggapai misi yang lebih besar. Pepatah Arab mengatakan kalau Anda berhenti setiap kali anjing menggonggong perjalanan Anda tidak akan pernah berakhir, tidak sampai di tujuan.

Orang mengkritik? Tidak perlu emosi. Sambil belajar dari kesalahan, tunggulah waktu yang tepat untuk membuktikan kekurangan kritik negatif itu. Seiring berjalannya waktu dan banyak peristiwa yang terungkap, kritik negatif dengan sendirinya akan tersingkir.

Fisik yang letih gampang bereaksi negatif terhadap sebuah kritik. Kelelahan kerap membuat kita kurang waspada pada suatu masalah, mudah emosi. Spiritual yang kering juga bisa menjadi titik kelemahan seseorang dalam merespon kritik. Tetap bugar secara fisik, spiritual, mental dan emosional agar tetap bisa waspada. Itulah dimensi kebutuhan manusia yang harus dipenuh dan dijaga dengan baik. Sehat secara fisik, spiritual, mental dan emosional akan memudahkan kita menangani kritik pedas dengan manis.

Menangani kritik dengan manis memang bukan perkara gampang. Namun kita bisa menanggapinya dengan cara yang elok, sikap dewasa. Di saat-saat tertentu, dan kadang tak terduga kita mendapat kritik, entah itu destruktif atau pun konstruktif. Jadi responlah kritik dengan manis. Tanggapilah dengan bahasa proaktif. Anda pasti bisa!

Marolop Simatupang
Sumber:John C. Maxwell : Be A People Person
Yusuf Luxori : Percaya Diri.

Gebrakan Bos Koran di Perusahaan Setrum

http://swa.co.id/2010/04/gebrakan-bos-koran-di-perusahaan-setrum/
Thursday, April 1st, 2010
oleh : Eva Martha Rahayu

Meski baru tiga bulan memimpin PLN, beberapa pembenahan pentingdigelar Dahlan Iskan. Seperti apa perubahan yang diterapkannya?

Dulu PLN adalah lembaga yang dibenci Dahlan Iskan. Alasannya, pertama, negara kita potensial energi listrik, tetapi mengalami krisis listrik. Kedua, PLN mau membeli listrik seharga Rp 1.050/KWh dari Malaysia, padahal ada pembangkit swasta nasional yang menawarkan Rp 600/KWh sulit masuk. Dalam pikiran Dahlan, banyak hal yang tidak masuk akal di tubuh BUMN itu.

Belum lagi soal mengapa PLN tidak bisa mendapatkan gas hingga puluhan tahun. Perusahaan ini memiliki banyak pembangkit berbahan bakar gas, yang berkapasitas besar dan kualitas kelas satu, tetapi justru menggunakan solar yang biayanya bisa membengkak tiga kali lipat. Begitu pula halnya mengapa di Kalimantan Timur yang kaya batu bara, pembangkit listriknya malah berbahan bakar solar. Sungguh ironis, negara kita ekspor batu bara besar-besaran, tetapi juga impor solar habis-habisan. Sebagai informasi, saat ini kebutuhan gas PLN kurang dari 1 juta million metric British thermal units (MMBtu). Jika itu terpenuhi, bisa berhemat Rp 15 triliun per tahun. Ujung-ujungnya, jika gas terpenuhi, dapat mengurangi subsidi pemerintah.

Sebenarnya persoalan yang dihadapi bukan itu saja. Sampai tahun 2015, PLN dihadapkan pada dua tantangan. Pertama, untuk jangka pendek (1-2 tahun ke depan) listriknya harus nyala dulu agar tidak byar-pet lagi. Untuk itu, PLN menyewa generator dengan biaya sangat mahal. Meski tidak efisien, hal itu harus dilakukan mengingat statusnya adalah Public Service Obligation (PSO), sehingga bagaimanapun ada proses politik yang terkait di BUMN itu. Kedua, rencana jangka panjang: harus bisa membangun dan melakukan efisiensi. Tahun 2015 harus bisa membangun dan menambah pasokan listrik 20 ribu MW. Untuk itu, dibutuhkan dana sekitar Rp 800 triliun.

Dengan setumpuk persoalan yang dihadapi PLN, perusahaan pelat merah itu membutuhkan figur pemimpin yang menjanjikan terobosan dalam menangani perusahaan. Dari tiga kandidat dirut, Dahlan dianggap sebagai sosok paling tepat, sehingga ditunjuk Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. PLN butuh leadership dan pengalaman manajemen Dahlan, ujar Menteri Negara BUMN Mustafa Abubakar.

Apakah tepat menunjuk saya? Pasti akan banyak sorotan, karena saya bukan orang dalam PLN, ucap Dahlan ketika ditanya pers di awal-awal isu dirinya akan menjadi orang nomor satu PLN. Meski mulanya ragu, Mustafa menilai konsep pembenahan yang ditawarkan Dahlan paling radikal.

Dijelaskan Mustafa, konsep yang disampaikan bos Grup Jawa Pos itu: memakai terobosan radikal dalam menghilangkan subsidi BBM untuk pembangkit listrik, membawa tekologi baru, serta mengupayakan penggunaan gas dan batu bara. Dahlan pun menyatakan sanggup mencari skema baru pendanaan untuk membiayai pembangkit dan mengurangi utang PLN, serta menjanjikan penghematan penggunaan BBM di PLN sebesar Rp 15 triliun/tahun. Tidak kalah pentingnya, Dahlan memiliki jaringan internasional ke Cina untuk barang-barang modal. Contohnya, pengadaan trafo dan transmisi untuk membangun instalasi baru atau memperbaiki yang lama.

Di atas kertas boleh saja konsep bagus, tetapi bagaimana eksekusinya?

Dahlan menggarisbawahi ada tiga prioritas program kerjanya setelah dilantik menjadi dirut pada 23 Desember 2009. Pertama, trafo. Kedua, konversi gas. Ketiga, konversi pembangkit diesel di luar Jawa dengan pembangkit berbahan bakar batu bara skala kecil. Yang kritis masalah trafo, karena setiap satu trafo mati, akan kehilangan kapasitas 100 MW. Saat ini dibutuhkan 12 trafo di Jawa untuk cadangan di 12 gardu induk, kata pria kelahiran Magetan, 17 Agustus 1951 ini.

Bagaimana menjadikan PLN sebagai perusahaan yang menguntungkan? Eksekutif yang hobi bekerja ini menyadari PLN ibarat tukang jahit yang cuma terima upah. PLN memproduksi listrik yang tarifnya sudah ditentukan pemerintah. Jika ada kekurangan biaya, ditutup dengan subsidi. Jadi, dalam pandangannya, BUMN ini bukan perusahaan dalam pengertian entitas bisnis. Dengan nasib seperti itu, bagi Dahlan, yang terpenting dilakukan adalah menunjukkan diri sebagai perusahaan yang efisien. Setelah itu, mampu mengurangi subsidi pemerintah sampai batas yang bisa ditoleransi. Jika rakyat sudah makmur, tarif listrik bisa naik. Namun, harapan itu tidak bisa diwujudkan dalam waktu cepat.

Meski demikian, bukan Dahlan namanya jika tidak bergerak cepat. Pada minggu pertama menjabat, ia sudah merealisasi program jangka pendek. Yaitu, mengganti sumber energi primer dan menyediakan trafo cadangan untuk keperluan distribusi listrik. Penggantian energi primer ini diklaimnya bisa menghemat beban subsidi sebesar Rp 5 triliun tiap tahun.

Langkah awal yang dilakukan untuk mengganti sumber energi primer adalah: meneken kontrak pembelian gas dari Perusahaan Gas Negara. Dengan pembelian gas ini, pasokan gas sebesar 8billion British thermal unit per hari disalurkan untuk pembangkit tenaga uap di Talang Duku, Sumatera Selatan. Untuk pembangkit Utara disalurkan 150 MMBtu. Sejak awal masuk PLN, persoalan utama yang saya sasar adalah gas. PLN butuh 1 juta MMBtu gas tiap hari, kata ayah dua anak ini.

Langkah kedua, membangun 100 unit pembangkit tenaga uap kecil untuk menggantikan mesin diesel yang selama ini digunakan di luar Jawa, seperti Sumatera dan Kalimantan. Kapasitas masing-masing pembangkit ini beragam sesuai dengan karakteristik dan kemampuan daerahnya.

Untuk trafo cadangan, disediakan 12 unit berkapasitas 500 KA buat sejumlah gardu di Jawa, Madura dan Bali. Trafo cadangan ini penting guna mengantisipasi terjadinya gangguan pasokan listrik ketika gardu induk rusak.

Terkait dengan masalah pasokan listrik di luar Jawa, Dahlan memetakan problem Sumatera dan Indonesia Timur. Selama ini masalah yang dihadapi di Jawa adalah distribusi dan pelayanan. Adapun persoalan yang dihadapi Sumatera seputar pelayanan dan kecukupan listrik. “Makanya, kami lakukan Revolusi Sumatera sejak April 2010, tuturnya. Dikatakan revolusi karena Sumatera harus memiliki kecukupan listrik sebagaimana Jawa. Untuk penanganan Indonesia Timur lebih rumit lagi karena pembangkit di sana didominasi diesel. Apa saja langkah yang dilakukan? Pertama, mengganti diesel dengan pembangkit listrik kecil berjumlah 70 unit. Kedua, mengadakan pembangkit listrik tenaga matahari besar-besaran. Ketiga, membangun pembangkit mikro hidro besar-besaran di Sulawesi dan Papua.

Tidak hanya masalah teknis yang dibenahi, tetapi juga birokrasi. Yaitu, dengan memangkas jalur pengambilan keputusan. Proses pengambilan keputusan yang cepat, tapi tetap accountable dan prudent. Ini penting, karena untuk membangun suatu pembangkit butuh waktu 2-2,5 tahun. Jika kelamaan, khawatir akan hilang kesempatan meningkatkan pelayanan listrik kepada masyarakat, ungkap pengusaha yang memiliki sekitar 100 perusahaan dari beberapa sektor ini.

Menurut Dahlan, di sistem lama PLN, suatu keputusan harus diputuskan di rapat direksi, kemudian dibuat naskah keputusan, lalu ditandatangani seluruh direktur. Akibatnya, ada keputusan yang umurnya sudah setahun, tetapi baru diteken. Contoh, keputusan pembelian komputer di PLN Cawang, Jakarta Timur. Komputer di sana umurnya sudah 30 tahun, tapi keputusan sudah setahun belum goal juga, sampai-sampai merek komputer itu sudah ditutup oleh pabriknya, ujarnya dengan tergelak. Itu bisa dimaklumi karena ada direktur yang tidak terlibat dalam persoalan tersebut.

Akhirnya, Dahlan mengubah sistem itu lebih pendek birokrasinya. Dibentuk sekitar 6 komite, antara lain Komite SDM, Komite Investasi atau Komite Transmisi. Komite investasi hanya melibatkan ketua komite, direktur keuangan, direktur bisnis dan manajemen risiko, direktur perencanaan dan direktur operasional. Kalau komite sudah memutuskan, itu adalah keputusan direksi. Kini praktis 2-3 kali rapat sudah kelar, bahkan ada yang sekali rapat.

Setelah birokrasi, Dahlan pun membenahi struktur organisasi. Dulu di bawah direktur terdapat deputi direktur. Otomatis jabatannya adalah wakil direktur. Posisi ini ditiadakan, diganti menjadi kepala divisi.

Dahlan juga memilih sendiri tim direksi yang dikehendakinya. Saat saya naik, salah satu poin penting adalah saya minta diberi keleluasaan menyusun tim sendiri, ujar bos yang masih memakai ponsel Nokia model lima tahun silam ini. Lalu, ia memasang intelijen untuk minta masukan dari karyawan dan melihat file sumber daya manusia agar tahu rekam jejak sejumlah karyawan yang diincarnya.Saya ingin karyawan yang memiliki komitmen 100% untuk PLN. Menyusun tim itu akhirnya tuntas dalam waktu 1,5 bulan.

Guna mengontrol pencapaian target program atau kinerja PLN, Dahlan membentuk lembaga semacam Unit Kerja Presiden untuk Pengawasan dan Pengendalian Pembangunan (UKP4) yang dibentuk mirip ketika Kuntoro menjabat sebagai dirut. Jadi, ada satu kepala divisi yang ditugaskan khusus untuk melakukan monitoring target. Misalnya, ditugaskan memantau kemajuan program listrik prabayar, revolusi di Sumatera Utara, dan sebagainya.

Untuk membenahi PLN, Dahlan pun berupaya menanamkan sense of crisis tahun 1998 sebagaimana di Jawa Pos. Saat di kantor media itu, jika kacamatanya patah, ia hanya mengikatnya dengan karet. Lalu, ada juga karyawan yang memintanya tidak naik Mercy lagi, akhirnya ia hanya naik Hyundai kecil. Begitu juga di PLN sini, saya mengubah mindset karyawan. Dulu ada lift khusus dirut, tapi sekarang saya ubah lift itu untuk siapa saja, tutur Dahlan yang tidak menggunakan mobil dinas PLN, melainkan naik Mercy pribadi bernopol L 1 JP jika ngantor di Jalan Trunojoyo, Jakarta Selatan.

Sebagai pemimpin, Dahlan berusaha memberikan contoh nyata bagi bawahannya. Misalnya, ia disiplin berangkat pagi dan pukul 6.45 WIB sudah berada di kantor. Rapat direksi pun diubah menjadi pukul 7.00 WIB. Karena direksi sudah digaji tinggi, mereka harus total untuk PLN. Tidak boleh ngobyek, kata Dahlan yang rata-rata menghabiskan waktu tidur lima jam dalam sehari.

Kehadiran Dahlan sejak awal memang ditentang karyawan. Bagaimana mengatasi resistensi itu? Diamkan saja. Mereka (karyawan) kan belum tahu saya lebih jauh. Saya biasa makan di kantin karyawan dan seminggu sekali suntik imunisasi Hepatitis B di poliklinik PLN, ujar pria yang pernah melakukan operasi tranplantasi hati di Cina dan kini tetap mengonsumi obat seharga Rp 10 juta/bulan ini.

Tidak hanya tentangan karyawan yang dihadapi Dahlan dengan menjadi Dirut PLN. Baru-baru ini ia kesandung masalah dengan Komisi 7 DPR atas keputusannya menaikkan tarif listrik 6.600 VA ke atas. Itu kebodohan saya. Saya tidak tahu bahwa harus minta persetuan DPR dulu. Bahkan, kalau perlu, saya cium kaki semua anggota DPR untuk menebus kesalahan saya, asalkan kenaikan tarif itu tidak dibatalkan, ujarnya dengan nada menyesal. Bagaimanapun, keputusan itu dipersoalkan DPR, tarif baru sudah jalan dan orang kaya telah membayarnya. Dan hingga kini belum ada pelanggan kaya yang komplain atas tarif baru listrik 6.600 VA ke atas.

Secara pribadi, ia pun banyak melakukan pengorbanan. Tentu saja, gaji dirut PLN lebih kecil dibandingkan revenue bisnis pribadinya. Juga, tidak bisa jalan-jalan ke luar negeri yang dulu kerap dilakukan. Kebiasaan menulis pun mesti ditinggalkan dulu. Semua itu demi perubahan dan kemajuan di PLN, katanya tandas. Bahkan, dengan posisi dirut BUMN, ia rentan terjerat risiko hukum. Istri saya ketika nonton tayangan kasus Century di televisi sampai bilang, kamu (Dahlan) nanti juga digituin kalau salah, katanya sembari tersenyum. Dengan buru-buru ia menambahkan, Tapi saya kan tidak korupsi.

Bagi Dahlan, saat menjadi nakhoda PLN, hal tersulit adalah mengubah kondisi psikologisnya. Maklum, ia puluhan tahun terbiasa tidak memiliki bos. Namun, kini punya atasan yang terdiri dari tiga menteri, 25 dirjen dan tiga komisi di DPR. Lantas, bagaimana hasil gebrakannya di PLN?

Pemadaman listrik di beberapa tempat berkurang. Misalnya di Medan, sejak awal Maret sudah tidak ada mati listrik. Listrik di Karimun dan Tanjung Pinang juga tidak mati lagi sejak pertengahan Maret. Di Makassar dan Manado, tidak mati lampu terhitung akhir Maret. Pendeknya, tiap minggu ditargetkan ada peningkatan daerah-daerah yang bebas byar-pet. Jika pemerintah menargetkan crash program mengatasi pemadaman pada Oktober 2010, Dahlan berani mencapai target lebih cepat, yaitu Juni 2010.

Untuk masalah karyawan, saat ini Dahlan mengaku semua happy. Ini dilakukan demi mengubah citra PLN terkesan lambat, tidak efisien dan sulit berubah. Rupanya, di kalangan internal banyak yang mengalami kegelisahan ingin berubah. Pada Maret lalu diadakan sarasehan tentang cara pengadaan barang yang efektif dan efisien. Sebab, tiap tahun PLN mesti membelanjakan duit Rp 70 triliun untuk belanja modal. Jadi, kalau bisa hemat 1%-5%, pasti bagus sekali implikasinya. Saya juga menulis CEO note untuk karyawan bahwa sekarang kami punya teman baru namanya antusiasme. Jadi, semua harus bersemangat untuk berubah, imbuh Dahlan yang kini tinggal bersama istrinya di Apartemen Capital, SCBD, Jakarta.

Karyawan pun mengakui kehebatan Dahlan. Visi dan budaya kerja PLN menjadi world class service diperluas dari tadinya Jakarta saja kini hingga area Jawa-Bali, ungkap Tri Budi Darmawan, Deputi Manajer Perencanaan Kantor Distribusi Gambir. Budi memuji kini bosnya lebih egaliter karena mau turun ke bawah. Kami diberi contoh langsung mental melayani, tambah pria 42 tahun itu.

Hermawan Kartajaya juga sepakat. Pak Dahlan adalah tipe pemimpin yang mampu mengubah impossible menjadi possible. Beliau mampu mentransformasikan berbagai bisnis yang digelutinya. Juga, memiliki strategi pemasaran yang kreatif, meski mungkin ia tidak merasa demikian, ungkap pakar pemasaran dari MarkPlus itu yang juga teman lama Dahlan. Yang jelas, kini bos koran itu tidak benci lagi terhadap PLN.

Reportase: Eddy Dwinanto Iskandar

Riset: Sarah Ratna

BOKS:

Langkah Dahlan Benahi PLN

_______________________________________________________________

Efisiensi

• Menetapkan tiga prioritas program kerja. Pertama, trafo. Kedua, konversi gas. Ketiga, konversi pembangkit diesel di luar Jawa.
• Mengganti sumber energi primer dan menyediakan trafo cadangan untuk distribusi listrik.
• Meneken kontrak pembelian gas dari Perusahaan Gas Negara.
• Membangun 100 unit pembangkit tenaga uap kecil untuk menggantikan mesin diesel yang selama ini digunakan di luar Jawa.

Organisasi

• Mengubah sistem birokrasi pengambilan keputusan lebih cepat dengan membentuk 6 komite.
• Meniadakan jabatan deputi, diganti menjadi kepala divisi.
• Membentuk lembaga semacam UKP4 untuk mengontrol pencapaian kinerja PLN.