Gebrakan Bos Koran di Perusahaan Setrum

http://swa.co.id/2010/04/gebrakan-bos-koran-di-perusahaan-setrum/
Thursday, April 1st, 2010
oleh : Eva Martha Rahayu

Meski baru tiga bulan memimpin PLN, beberapa pembenahan pentingdigelar Dahlan Iskan. Seperti apa perubahan yang diterapkannya?

Dulu PLN adalah lembaga yang dibenci Dahlan Iskan. Alasannya, pertama, negara kita potensial energi listrik, tetapi mengalami krisis listrik. Kedua, PLN mau membeli listrik seharga Rp 1.050/KWh dari Malaysia, padahal ada pembangkit swasta nasional yang menawarkan Rp 600/KWh sulit masuk. Dalam pikiran Dahlan, banyak hal yang tidak masuk akal di tubuh BUMN itu.

Belum lagi soal mengapa PLN tidak bisa mendapatkan gas hingga puluhan tahun. Perusahaan ini memiliki banyak pembangkit berbahan bakar gas, yang berkapasitas besar dan kualitas kelas satu, tetapi justru menggunakan solar yang biayanya bisa membengkak tiga kali lipat. Begitu pula halnya mengapa di Kalimantan Timur yang kaya batu bara, pembangkit listriknya malah berbahan bakar solar. Sungguh ironis, negara kita ekspor batu bara besar-besaran, tetapi juga impor solar habis-habisan. Sebagai informasi, saat ini kebutuhan gas PLN kurang dari 1 juta million metric British thermal units (MMBtu). Jika itu terpenuhi, bisa berhemat Rp 15 triliun per tahun. Ujung-ujungnya, jika gas terpenuhi, dapat mengurangi subsidi pemerintah.

Sebenarnya persoalan yang dihadapi bukan itu saja. Sampai tahun 2015, PLN dihadapkan pada dua tantangan. Pertama, untuk jangka pendek (1-2 tahun ke depan) listriknya harus nyala dulu agar tidak byar-pet lagi. Untuk itu, PLN menyewa generator dengan biaya sangat mahal. Meski tidak efisien, hal itu harus dilakukan mengingat statusnya adalah Public Service Obligation (PSO), sehingga bagaimanapun ada proses politik yang terkait di BUMN itu. Kedua, rencana jangka panjang: harus bisa membangun dan melakukan efisiensi. Tahun 2015 harus bisa membangun dan menambah pasokan listrik 20 ribu MW. Untuk itu, dibutuhkan dana sekitar Rp 800 triliun.

Dengan setumpuk persoalan yang dihadapi PLN, perusahaan pelat merah itu membutuhkan figur pemimpin yang menjanjikan terobosan dalam menangani perusahaan. Dari tiga kandidat dirut, Dahlan dianggap sebagai sosok paling tepat, sehingga ditunjuk Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. PLN butuh leadership dan pengalaman manajemen Dahlan, ujar Menteri Negara BUMN Mustafa Abubakar.

Apakah tepat menunjuk saya? Pasti akan banyak sorotan, karena saya bukan orang dalam PLN, ucap Dahlan ketika ditanya pers di awal-awal isu dirinya akan menjadi orang nomor satu PLN. Meski mulanya ragu, Mustafa menilai konsep pembenahan yang ditawarkan Dahlan paling radikal.

Dijelaskan Mustafa, konsep yang disampaikan bos Grup Jawa Pos itu: memakai terobosan radikal dalam menghilangkan subsidi BBM untuk pembangkit listrik, membawa tekologi baru, serta mengupayakan penggunaan gas dan batu bara. Dahlan pun menyatakan sanggup mencari skema baru pendanaan untuk membiayai pembangkit dan mengurangi utang PLN, serta menjanjikan penghematan penggunaan BBM di PLN sebesar Rp 15 triliun/tahun. Tidak kalah pentingnya, Dahlan memiliki jaringan internasional ke Cina untuk barang-barang modal. Contohnya, pengadaan trafo dan transmisi untuk membangun instalasi baru atau memperbaiki yang lama.

Di atas kertas boleh saja konsep bagus, tetapi bagaimana eksekusinya?

Dahlan menggarisbawahi ada tiga prioritas program kerjanya setelah dilantik menjadi dirut pada 23 Desember 2009. Pertama, trafo. Kedua, konversi gas. Ketiga, konversi pembangkit diesel di luar Jawa dengan pembangkit berbahan bakar batu bara skala kecil. Yang kritis masalah trafo, karena setiap satu trafo mati, akan kehilangan kapasitas 100 MW. Saat ini dibutuhkan 12 trafo di Jawa untuk cadangan di 12 gardu induk, kata pria kelahiran Magetan, 17 Agustus 1951 ini.

Bagaimana menjadikan PLN sebagai perusahaan yang menguntungkan? Eksekutif yang hobi bekerja ini menyadari PLN ibarat tukang jahit yang cuma terima upah. PLN memproduksi listrik yang tarifnya sudah ditentukan pemerintah. Jika ada kekurangan biaya, ditutup dengan subsidi. Jadi, dalam pandangannya, BUMN ini bukan perusahaan dalam pengertian entitas bisnis. Dengan nasib seperti itu, bagi Dahlan, yang terpenting dilakukan adalah menunjukkan diri sebagai perusahaan yang efisien. Setelah itu, mampu mengurangi subsidi pemerintah sampai batas yang bisa ditoleransi. Jika rakyat sudah makmur, tarif listrik bisa naik. Namun, harapan itu tidak bisa diwujudkan dalam waktu cepat.

Meski demikian, bukan Dahlan namanya jika tidak bergerak cepat. Pada minggu pertama menjabat, ia sudah merealisasi program jangka pendek. Yaitu, mengganti sumber energi primer dan menyediakan trafo cadangan untuk keperluan distribusi listrik. Penggantian energi primer ini diklaimnya bisa menghemat beban subsidi sebesar Rp 5 triliun tiap tahun.

Langkah awal yang dilakukan untuk mengganti sumber energi primer adalah: meneken kontrak pembelian gas dari Perusahaan Gas Negara. Dengan pembelian gas ini, pasokan gas sebesar 8billion British thermal unit per hari disalurkan untuk pembangkit tenaga uap di Talang Duku, Sumatera Selatan. Untuk pembangkit Utara disalurkan 150 MMBtu. Sejak awal masuk PLN, persoalan utama yang saya sasar adalah gas. PLN butuh 1 juta MMBtu gas tiap hari, kata ayah dua anak ini.

Langkah kedua, membangun 100 unit pembangkit tenaga uap kecil untuk menggantikan mesin diesel yang selama ini digunakan di luar Jawa, seperti Sumatera dan Kalimantan. Kapasitas masing-masing pembangkit ini beragam sesuai dengan karakteristik dan kemampuan daerahnya.

Untuk trafo cadangan, disediakan 12 unit berkapasitas 500 KA buat sejumlah gardu di Jawa, Madura dan Bali. Trafo cadangan ini penting guna mengantisipasi terjadinya gangguan pasokan listrik ketika gardu induk rusak.

Terkait dengan masalah pasokan listrik di luar Jawa, Dahlan memetakan problem Sumatera dan Indonesia Timur. Selama ini masalah yang dihadapi di Jawa adalah distribusi dan pelayanan. Adapun persoalan yang dihadapi Sumatera seputar pelayanan dan kecukupan listrik. “Makanya, kami lakukan Revolusi Sumatera sejak April 2010, tuturnya. Dikatakan revolusi karena Sumatera harus memiliki kecukupan listrik sebagaimana Jawa. Untuk penanganan Indonesia Timur lebih rumit lagi karena pembangkit di sana didominasi diesel. Apa saja langkah yang dilakukan? Pertama, mengganti diesel dengan pembangkit listrik kecil berjumlah 70 unit. Kedua, mengadakan pembangkit listrik tenaga matahari besar-besaran. Ketiga, membangun pembangkit mikro hidro besar-besaran di Sulawesi dan Papua.

Tidak hanya masalah teknis yang dibenahi, tetapi juga birokrasi. Yaitu, dengan memangkas jalur pengambilan keputusan. Proses pengambilan keputusan yang cepat, tapi tetap accountable dan prudent. Ini penting, karena untuk membangun suatu pembangkit butuh waktu 2-2,5 tahun. Jika kelamaan, khawatir akan hilang kesempatan meningkatkan pelayanan listrik kepada masyarakat, ungkap pengusaha yang memiliki sekitar 100 perusahaan dari beberapa sektor ini.

Menurut Dahlan, di sistem lama PLN, suatu keputusan harus diputuskan di rapat direksi, kemudian dibuat naskah keputusan, lalu ditandatangani seluruh direktur. Akibatnya, ada keputusan yang umurnya sudah setahun, tetapi baru diteken. Contoh, keputusan pembelian komputer di PLN Cawang, Jakarta Timur. Komputer di sana umurnya sudah 30 tahun, tapi keputusan sudah setahun belum goal juga, sampai-sampai merek komputer itu sudah ditutup oleh pabriknya, ujarnya dengan tergelak. Itu bisa dimaklumi karena ada direktur yang tidak terlibat dalam persoalan tersebut.

Akhirnya, Dahlan mengubah sistem itu lebih pendek birokrasinya. Dibentuk sekitar 6 komite, antara lain Komite SDM, Komite Investasi atau Komite Transmisi. Komite investasi hanya melibatkan ketua komite, direktur keuangan, direktur bisnis dan manajemen risiko, direktur perencanaan dan direktur operasional. Kalau komite sudah memutuskan, itu adalah keputusan direksi. Kini praktis 2-3 kali rapat sudah kelar, bahkan ada yang sekali rapat.

Setelah birokrasi, Dahlan pun membenahi struktur organisasi. Dulu di bawah direktur terdapat deputi direktur. Otomatis jabatannya adalah wakil direktur. Posisi ini ditiadakan, diganti menjadi kepala divisi.

Dahlan juga memilih sendiri tim direksi yang dikehendakinya. Saat saya naik, salah satu poin penting adalah saya minta diberi keleluasaan menyusun tim sendiri, ujar bos yang masih memakai ponsel Nokia model lima tahun silam ini. Lalu, ia memasang intelijen untuk minta masukan dari karyawan dan melihat file sumber daya manusia agar tahu rekam jejak sejumlah karyawan yang diincarnya.Saya ingin karyawan yang memiliki komitmen 100% untuk PLN. Menyusun tim itu akhirnya tuntas dalam waktu 1,5 bulan.

Guna mengontrol pencapaian target program atau kinerja PLN, Dahlan membentuk lembaga semacam Unit Kerja Presiden untuk Pengawasan dan Pengendalian Pembangunan (UKP4) yang dibentuk mirip ketika Kuntoro menjabat sebagai dirut. Jadi, ada satu kepala divisi yang ditugaskan khusus untuk melakukan monitoring target. Misalnya, ditugaskan memantau kemajuan program listrik prabayar, revolusi di Sumatera Utara, dan sebagainya.

Untuk membenahi PLN, Dahlan pun berupaya menanamkan sense of crisis tahun 1998 sebagaimana di Jawa Pos. Saat di kantor media itu, jika kacamatanya patah, ia hanya mengikatnya dengan karet. Lalu, ada juga karyawan yang memintanya tidak naik Mercy lagi, akhirnya ia hanya naik Hyundai kecil. Begitu juga di PLN sini, saya mengubah mindset karyawan. Dulu ada lift khusus dirut, tapi sekarang saya ubah lift itu untuk siapa saja, tutur Dahlan yang tidak menggunakan mobil dinas PLN, melainkan naik Mercy pribadi bernopol L 1 JP jika ngantor di Jalan Trunojoyo, Jakarta Selatan.

Sebagai pemimpin, Dahlan berusaha memberikan contoh nyata bagi bawahannya. Misalnya, ia disiplin berangkat pagi dan pukul 6.45 WIB sudah berada di kantor. Rapat direksi pun diubah menjadi pukul 7.00 WIB. Karena direksi sudah digaji tinggi, mereka harus total untuk PLN. Tidak boleh ngobyek, kata Dahlan yang rata-rata menghabiskan waktu tidur lima jam dalam sehari.

Kehadiran Dahlan sejak awal memang ditentang karyawan. Bagaimana mengatasi resistensi itu? Diamkan saja. Mereka (karyawan) kan belum tahu saya lebih jauh. Saya biasa makan di kantin karyawan dan seminggu sekali suntik imunisasi Hepatitis B di poliklinik PLN, ujar pria yang pernah melakukan operasi tranplantasi hati di Cina dan kini tetap mengonsumi obat seharga Rp 10 juta/bulan ini.

Tidak hanya tentangan karyawan yang dihadapi Dahlan dengan menjadi Dirut PLN. Baru-baru ini ia kesandung masalah dengan Komisi 7 DPR atas keputusannya menaikkan tarif listrik 6.600 VA ke atas. Itu kebodohan saya. Saya tidak tahu bahwa harus minta persetuan DPR dulu. Bahkan, kalau perlu, saya cium kaki semua anggota DPR untuk menebus kesalahan saya, asalkan kenaikan tarif itu tidak dibatalkan, ujarnya dengan nada menyesal. Bagaimanapun, keputusan itu dipersoalkan DPR, tarif baru sudah jalan dan orang kaya telah membayarnya. Dan hingga kini belum ada pelanggan kaya yang komplain atas tarif baru listrik 6.600 VA ke atas.

Secara pribadi, ia pun banyak melakukan pengorbanan. Tentu saja, gaji dirut PLN lebih kecil dibandingkan revenue bisnis pribadinya. Juga, tidak bisa jalan-jalan ke luar negeri yang dulu kerap dilakukan. Kebiasaan menulis pun mesti ditinggalkan dulu. Semua itu demi perubahan dan kemajuan di PLN, katanya tandas. Bahkan, dengan posisi dirut BUMN, ia rentan terjerat risiko hukum. Istri saya ketika nonton tayangan kasus Century di televisi sampai bilang, kamu (Dahlan) nanti juga digituin kalau salah, katanya sembari tersenyum. Dengan buru-buru ia menambahkan, Tapi saya kan tidak korupsi.

Bagi Dahlan, saat menjadi nakhoda PLN, hal tersulit adalah mengubah kondisi psikologisnya. Maklum, ia puluhan tahun terbiasa tidak memiliki bos. Namun, kini punya atasan yang terdiri dari tiga menteri, 25 dirjen dan tiga komisi di DPR. Lantas, bagaimana hasil gebrakannya di PLN?

Pemadaman listrik di beberapa tempat berkurang. Misalnya di Medan, sejak awal Maret sudah tidak ada mati listrik. Listrik di Karimun dan Tanjung Pinang juga tidak mati lagi sejak pertengahan Maret. Di Makassar dan Manado, tidak mati lampu terhitung akhir Maret. Pendeknya, tiap minggu ditargetkan ada peningkatan daerah-daerah yang bebas byar-pet. Jika pemerintah menargetkan crash program mengatasi pemadaman pada Oktober 2010, Dahlan berani mencapai target lebih cepat, yaitu Juni 2010.

Untuk masalah karyawan, saat ini Dahlan mengaku semua happy. Ini dilakukan demi mengubah citra PLN terkesan lambat, tidak efisien dan sulit berubah. Rupanya, di kalangan internal banyak yang mengalami kegelisahan ingin berubah. Pada Maret lalu diadakan sarasehan tentang cara pengadaan barang yang efektif dan efisien. Sebab, tiap tahun PLN mesti membelanjakan duit Rp 70 triliun untuk belanja modal. Jadi, kalau bisa hemat 1%-5%, pasti bagus sekali implikasinya. Saya juga menulis CEO note untuk karyawan bahwa sekarang kami punya teman baru namanya antusiasme. Jadi, semua harus bersemangat untuk berubah, imbuh Dahlan yang kini tinggal bersama istrinya di Apartemen Capital, SCBD, Jakarta.

Karyawan pun mengakui kehebatan Dahlan. Visi dan budaya kerja PLN menjadi world class service diperluas dari tadinya Jakarta saja kini hingga area Jawa-Bali, ungkap Tri Budi Darmawan, Deputi Manajer Perencanaan Kantor Distribusi Gambir. Budi memuji kini bosnya lebih egaliter karena mau turun ke bawah. Kami diberi contoh langsung mental melayani, tambah pria 42 tahun itu.

Hermawan Kartajaya juga sepakat. Pak Dahlan adalah tipe pemimpin yang mampu mengubah impossible menjadi possible. Beliau mampu mentransformasikan berbagai bisnis yang digelutinya. Juga, memiliki strategi pemasaran yang kreatif, meski mungkin ia tidak merasa demikian, ungkap pakar pemasaran dari MarkPlus itu yang juga teman lama Dahlan. Yang jelas, kini bos koran itu tidak benci lagi terhadap PLN.

Reportase: Eddy Dwinanto Iskandar

Riset: Sarah Ratna

BOKS:

Langkah Dahlan Benahi PLN

_______________________________________________________________

Efisiensi

• Menetapkan tiga prioritas program kerja. Pertama, trafo. Kedua, konversi gas. Ketiga, konversi pembangkit diesel di luar Jawa.
• Mengganti sumber energi primer dan menyediakan trafo cadangan untuk distribusi listrik.
• Meneken kontrak pembelian gas dari Perusahaan Gas Negara.
• Membangun 100 unit pembangkit tenaga uap kecil untuk menggantikan mesin diesel yang selama ini digunakan di luar Jawa.

Organisasi

• Mengubah sistem birokrasi pengambilan keputusan lebih cepat dengan membentuk 6 komite.
• Meniadakan jabatan deputi, diganti menjadi kepala divisi.
• Membentuk lembaga semacam UKP4 untuk mengontrol pencapaian kinerja PLN.

Menjalankan IMC

http://www.marketing.co.id/2011/03/18/menjalankan-imc/#
Handi Irawan


Ada banyak cara bagi para marketer untuk berkomunikasi dengan pelanggan. Eventbarangkali menjadi salah satu yang disukai oleh marketer akhir-akhir ini. Contohnya adalah event Piala Dunia, yang banyak dipergunakan oleh para marketer untuk menjalankan berbagai aktivitas marketing. Bukan saja beriklan, tetapi juga menjalankan event pendukung, seperti nonton bareng, road show, dan lain-lain. Aktivitas-aktivitas semacam inilah yang dianggap bisa membangun experiential moment yang kuat terhadap brand. Selain itu, event semacam ini bersifat interaktif. Karena konsumen sekarang membutuhkan komunikasi dua arah.

Konsumen memang semakin membutuhkan komunikasi yang bersifat dua arah. Iklan dianggap tidak bisa berdiri sendiri sebagai media komunikasi. Itulah sebabnya marketer banyak mencari media-media baru untuk berkomunikasi secara lebih efektif dan interaktif. Termasuk juga event dan aktivitas promosi lainnya. Mereka menyebutnya IMC [integrated marketing communication], memanfaatkan berbagai media untuk berkomunikasi.


Memang, sejak tahun 1980-an, para marketer mulai melirik aktivitas promosi lain yang saling terintegrasi. Namun demikian, konsep IMC sendiri baru bergaung kencang akhir-akhir ini. Dengan banyaknya event sport, kehadiran internet dan mobile, call center, dan lain-lain, akhirnya membuat perhatian terhadap IMC semakin kuat.

Para pemilik merek, akhirnya harus melakukan perubahan orientasi dalam berkomunikasi. Kini komunikasi bukan hanya diperlukan dalam tahap akuisisi, atau mendapatkan pelanggan baru. Komunikasi juga diperlukan untuk membangun hubungan jangka panjang, dan hal ini tidak terbatas pada media tradisional semata. Marketer kini harus semakin memahami customer touch point dan berkomunikasi efektif dengan pelanggan sesuai dengan touch point.

Adalah Don E. Schultz yang banyak memopulerkan IMC ini di bukunya yang diberi judul yang sama. Sayangnya, sekalipun mulai dipakai sebagai jargon, banyak yang melihatnya dalam berbagai terminologi yang berbeda. Ada banyak pembahasan soal IMC di berbagai buku teks marketing, namun jarang ada yang membahas secara mendalam. Kebanyakan intinya adalah menggabungkan semua bauran komunikasi, baik below the line maupun above the line ke dalam satu pesan tunggal. Dengan demikian, pesan tersebut menancap lebih kuat di benak konsumen.

Namun, IMC sebenarnya bukan hanya upaya memakai berbagai media untuk berkomunikasi. IMC pada tingkatan terendah sudah harus mampu menyatukan berbagai media komunikasi dan menyalurkan pesan yang sama.

Masalahnya, menyatukan semua bauran tersebut dengan pesan yang sama dan konsisten memang tidak mudah. Saya kerap memakai contoh, bagaimana call center dengan bagian marketing terkesan tidak kompak. Kalau ada program baru dari marketing, bagian call center tidak terekspos, sehingga mereka tidak bisa menjawab pertanyaan pelanggan soal program baru tersebut. Tidak mengherankan, keduanya berada di dalam struktur organisasi yang berbeda. Apalagi jika bagian marketing berpikir bahwa call center hanya sebagai pusat pelayanan dan bukan promotion tools yang penting. Demikian halnya denganevent-event yang diselenggarakan oleh bagian marketing sendiri, terkadang program juga kurang memperhatikan konsistensi pesan dengan media lain.

Harus diingat IMC adalah suatu proses bisnis yang menggunakan perencanaan, eksekusi, koordinasi, dan pengukuran dari semua kegiatan komunikasi. Ini menunjukkan bahwa IMC tidak hanya dilakukan oleh individu atau sebuah divisi dari perusahaan saja. IMC adalah komunikasi yang melibatkan banyak divisi. Disebut proses, karena ada kerjasama yang harus dijalankan antardivisi. Mereka yang duduk dalam divisi PR, haruslah bekerjasama dengan divisi pemasaran. Divisi pemasaran haruslah bekerjasama dengan divisi pelayanan, karena merekalah yang paling sering bertemu dan berdialog dengan pelanggan.

IMC juga memandang bahwa audience itu bukan hanya konsumen. Karyawan harus dianggap sebagai saluran komunikasi yang penting pula. Sering terjadi, karyawan di dalam perusahaan tidak tahu event-event marketing penting yang sedang dijalankan. Teller dan customer service bank misalnya, tidak paham ketika ditanya soal undian berhadiah. Komunikasi internal kepada karyawan sangat penting, sebelum komunikasi tersebut sampai kepada pelanggan.

Merek yang sudah menjalankan integrasi pesan baru menjalankan sebagian kecil dari tingkatan strategi IMC yang ada. Tingkatan yang lebih tinggi adalah mencoba mencari atau bahkan menciptakan brand contact yang baru. Pada tahap ini, call center sudah menjadi media komunikasi yang efektif. Selain itu, internet, SMS, dan video juga mulai dipakai sebagai medium baru komunikasi. Marketer pada tingkatan ini juga mencoba inovatif dengan media-media baru yang mereka temukan lewat analisa pengalaman pelanggan. Harapannya, dengan media-media alternatif ini, kemungkinan brand contact dengan pelanggan semakin tinggi.

Tentu saja, analisa terhadap perilaku konsumen diperlukan pada tingkatan ini. Khususnya untuk mendapatkan kualitas serta kuantitas, dan bahkan biaya untuk eksposur. Misalnya saja, hasil analisa didapatkan bahwa target konsumen banyak terdapat di kafe-kafe. Maka, perusahaan bisa menjadikan kafe sebagai brand contact yang baru. Marketer kemudian bisa menghitung jumlah kafe yang dijadikan kontak untuk melihat kuantitas eksposur. Sementara, para pengunjung di kafe tersebut bisa dianalisis untuk melihat kualitasnya.

Pada tingkatan yang lebih tinggi, atau tingkat tiga, perusahaan sudah memilikidatabase yang mampu digunakan pada semua departemen dan divisi yang membutuhkan komunikasi. Database ini tentunya bukan sekadar data mati.Database yang dimaksud adalah data yang senantiasa akurat dan up-to-date untuk berbagai keperluan komunikasi. Bagi divisi pemasaran, mereka bisa memakai data tersebut untuk keperluan program kampanye, sementara divisi pelayanan mempergunakannya untuk memberikan pelayanan yang baik. Di sisi lain, divisi penjualan juga bisa memakai data tersebut untuk melakukan pendekatan kepada prospek. Inilah yang disebut sebagai data driven communication, artinya komunikasi didorong oleh data-data yang dimiliki perusahaan.

Kesulitan IMC pada tingkatan ini adalah integrasi dan distribusi data yang dimiliki perusahaan. Jika semua divisi saling menyimpan data sendiri-sendiri, maka IMC tidak bisa berjalan. Itulah sebabnya, pada kondisi ini, IMC sudah harus menjadi bagian dari strategi perusahaan dan bukan dari divisi marketing semata. Hanya dengan campur tangan direksi atau pimpinan perusahaan, data akan mudah terkumpul dan terdistribusi dengan mudah.

Kondisi yang lebih rumit terjadi pada tingkatan keempat, dimana IMC sudah mampu melakukan pengukuran yang bersifat real time. Artinya, IMC sudah memahami setiap dampak dari komunikasi  yang sedang dijalankan, dan melakukan modifikasi strategi serta taktik komunikasi dengan cepat pula.

Pada tingkatan ini, komunikasi yang customised pun dengan cepat bisa muncul di hadapan konsumen. Ini semua bisa dijalankan karena perusahaan telah mampu menyampaikan pesan yang konsisten, memiliki brand contact yang sesuai dengan pengalaman yang diinginkan pelanggan, memiliki database yang baik sehingga konsumen bisa disentuh oleh komunikasi yang customised, dan terakhir, punya pengukuran yang selalu bisa membantu perusahaan menjalankan strategi dan taktik yang tepat dan real time.

Pada tahapan mana perusahaan Anda sudah menjalankan IMC? Yang jelas, makin tinggi tingkatan IMC, semakin sulit dijalankan. Tak mengherankan, kebanyakan perusahaan lebih memilih menjalankan IMC tingkat satu dan mulai masuk ke IMC tingkat dua, dengan memperbanyak media komunikasi. Itulah strategi IMC yang relatif paling mudah untuk dijalankan.

Tips Meningkatkan Komitmen dan Kontribusi Tim Kerja Anda

http://www.marketing.co.id/2011/03/18/tips-meningkatkan-komitmen-dan-kontribusi-tim-kerja-anda/#
Dalam dunia yang bergerak begitu dinamis dan cepat seperti saat ini, setiap orang membutuhkan cara tepat dan efektif untuk mencapai apa yang diinginkan. Terutama bagi mereka yang menduduki posisi-posisi penting dalam sebuah organisasi, posisi di mana di pundaknyalah maju mundurnya organisasi ditentukan.

Namun sayangnya, tak sedikit pemimpin yang gagal mendapatkan cara yang tepat dan efektif, sehingga karena dianggap kurang layak, ia harus tersingkir dari posisinya, dan digantikan oleh orang lain. Mengapa ini terjadi?

Berhasil tidaknya seorang pemimpin mengemban tugas dan tanggung jawab sangat dipengaruhi oleh orang-orang di sekitarnya, terutama yang berada dalamteamwork-nya. Jika tim ini bekerja efektif, target besar pun dapat diraih dengan mudah. Jika tidak, tentu saja sebaliknya.

Survei Galup mengungkap, umumnya hanya 17 persen pegawai di sebuah perusahaan yang punya rasa memiliki terhadap perusahaan tempat dia bekerja (engaged), 63 persen sebaliknya, tidak punya rasa memiliki (disengagement). Dan sisanya, 20 persen, aktif mencari celah untuk dapat merusak perusahaan dari dalam (actively disengaged) akibat tidak puas pada kebijakan perusahaan, karena diperalat kompetitor, atau juga karena kepentingan pribadi mereka. Setelah melihat survei tadi, muncul pertanyaan penting lainnya, “Berapa persen jumlah karyawan Anda yang ‘engaged’ terhadap perusahaan tempat dia bekerja saat ini?”

Tim yang baik adalah tim yang setiap individu di dalamnya dapat bertindak dan bergerak untuk tujuan yang sama, yakni target yang hendak dicapai. Mereka memiliki motivasi, semangat, loyalitas, dan dedikasi yang diikat oleh komitmen yang kuat dan tak teringkari. Membentuk tim seperti ini tentu saja tak mudah, karena tim terdiri dari beberapa individu, dan setiap individu memiliki karakter, latar belakang kehidupan dan sosial, serta mindset (pola pikir) yang berbeda-beda. Pemimpin harus dapat menyatukan semuanya agar hanya ada satu pola pikir, kepentingan, dan keinginan. Jika Anda ingin tahu caranya, berikut tips dan triknya.

Quality Implementation (QI) Leader

QI Leader adalah pemimpin yang mampu membawa timnya mencapai potensi maksimal dengan menciptakan budaya implementasi atas peraturan dan kebijakan yang dibuat, secara berkualitas. Untuk menjadi pemimpin seperti ini, Anda harus memiliki karakter yang kuat dan stabil, kompeten, dan memiliki kepedulian terhadap anggota tim Anda. Selain itu, sebaiknya Anda juga tidak kekeringan ide untuk mencapai target, sehingga jika tim Anda tak tahu apa yang harus dilakukan, Anda dapat memberinya jalan, dan membiarkannya meneruskan jalan itu hingga tiba di tujuan. Anda juga harus dapat menyelaraskan semua perbedaan yang ada, sehingga di tim hanya ada satu kepentingan dan keinginan, yakni mencapai target.

Set Very Attractive Goals (VAG)

Buat target yang jelas, signifikan, dan relevan, tapi juga dapat menarik minat dan antusias orang-orang di dalam dan di luar tim. Target yang jelas adalah target yang dibuat secara detail, sehingga setiap individu dalam tim tahu apa yang harus dia lakukan untuk mencapainya. Analoginya adalah, jika Anda menargetkan anggota tim ke rumah si A di Bandung, target ini belum jelas, karena Bandung adalah sebuah kota, dan sebuah kota terdiri dari kecamatan dan kelurahan. Anda harus menguraikan target tersebut menjadi, anggota tim pergi ke rumah si A di kelurahan B dan kecamatan C, RT sekian dan RW sekian, dan nomor rumahnya sekian.

Untuk tahu apakah target itu signifikan atau tidak, Anda bisa mengkaji bagaimana dampaknya terhadap perusahaan jika target dikejar. Jika dampak tersebut minim, sebaiknya cari target lain.

Bagaimana cara mengetahui apakah target itu relevan atau tidak? Mudah. Pahami kondisi terkini iklim dunia usaha, ketahui apa saja kebutuhan konsumen Anda, dan yang terkait lainnya. Hindari target yang “tidak berpijak di bumi”, karena itu hanya akan menjadikan diri Anda laksana sedang bermimpi.

Jika Anda ingin target Anda diminati orang-orang di dalam dan di luar tim, hendaknya jangan menetapkan target sendiri. Anda cukup melemparkan gagasan tentang apa yang ingin Anda capai, dan biarkan anggota tim memberikan masukan-masukan, lalu diskusikan. Target yang digagas bersama akan menjadi “barang” milik bersama. Sebaliknya, jika target tersebut Anda ciptakan sendiri, tim mungkin merasa itu target Anda, dan mereka tak bergairah untuk mencapainya. Apalagi jika target itu ternyata tidak sreg buat mereka.

Priority of Key Drivers

Key driver adalah penyebab/faktor utama yang dapat mendorong tercapainya VAG. Anda dapat menemukan key drivers dengan cara mengetahui penyebab utama keberhasilan Anda atau orang lain dalam mencapai target sejenis pada masa lalu, dan menggunakannya untuk mencapai target Anda kali ini. Key drivers juga dapat Anda temukan  dengan menganalisis sumber penghambat utama yang sering membuat Anda kesulitan mencapai tujuan/sasaran, dan apa sajakah kebutuhan konsumen Anda. Jika key drivers telah ditemukan, jadikan pedoman utama untuk mencapai tujuan, karena ini merupakan kunci yang membantu Anda mencapai target.

Build Share-Learn-Act (SLA) Culture

Tak ada yang mudah di dunia ini. Meski tujuan telah jelas, signifikan, dan relevan, tak ada jaminan target dapat dicapai dengan mulus, karena jalanan pun tak selalu lurus. Selalu saja ada kelokan dan jalan yang menurun atau menanjak. Karenanya, tumbuhkan SLA Culture—yaitu budaya berbagi-belajar-bertindak, sehingga anggota tim yang kesulitan menunaikan tugas yang diemban untuk mencapai tujuan, dapat terbantu oleh yang telah sukses. Menumbuhkan budaya ini juga berarti memperkuat kebersamaan, sehingga anggota tim akan kian kompak dan semua berfokus pada tindakan efektif untuk mencapai tujuan utama organisasi.

Create Sustainability Circle

Tim Anda telah solid dan dapat diandalkan, sehingga target tercapai dengan sukses? Jangan mengeluh, karena masih ada lagi satu tugas Anda. Yakni, menjaga kekompakan tersebut agar berkesinambungan, sehingga target-target Anda selanjutnya tetap dapat dicapai. Tugas Anda kali ini hanya menghargai kerja keras anggota tim dengan memberinya reward system (penghargaan) yang pantas. Beri mereka penghargaan yang sesuai. Penghargaan dapat berupa finansial seperti bonus, promosi dan lain sebagainya, maupun nonfinansial, seperti pujian dan pengakuan, kesempatan belajar, penghormatan individu yang sepantasnya, perhatian yang proporsional sebagai atasan, dan lain sebagainya.

Hasil akhir yang berkualitas, dimulai dengan implementasi yang berkualitas (QI). Semoga bermanfaat.

Kevin Wu

Result Consultant

Managing Director CoreAction Result Consulting

info@thecoreaction.com

www.thecoreaction.com